Wertschätzendes Erkunden - ein Perspektivwechsel
in der Wahrnehmung von Organisationen

| Ein geschichtlicher Rückblick | Das Wesen des Verfahrens |
| Der Ablauf eines AI-Prozesses | Die Rolle des Begleiters |
| Anwendungsmöglichkeiten | Ausblick |

Normalerweise konzentrieren wir uns am Arbeitsplatz auf die Lösung von Problemen und Schwierigkeiten. Oftmals wird dabei sogar eine Terminologie verwendet, die stärker an Krieg und Auseinandersetzung erinnert. Wir sprechen vom Kampf gegen..., von Fronten und Koalitionen. Was wäre nun, wenn wir unsere Aufmerksamkeit vollends auf die positiven Erlebnisse und Erfahrungen unseres Alltags lenken würden? Appreciative Inquiry (AI) - das Wertschätzende Erkunden bietet die Möglichkeit unsere Arbeit und Organisationen mal in einem ganz anderen, positiven Licht zu betrachten.

Ein geschichtlicher Rückblick      [...nach oben]
Zwei einschneidende Beobachtungen in der Geschichte der Organisationseinwicklung haben den Weg zur Entdeckung des Wertschätzenden Erkundens geebnet:
Erstens: Man hat im Laufe der Jahre festgestellt, dass die Konzentration auf Probleme, Schwierigkeiten und Defizite bei Veränderungsvorhaben unter den beteiligten Personen zu einer einschränkenden Sichtweise führt, die sich jeweils (nur) an der Verbesserung des Bestehenden orientiert und nicht auf die Entdeckung neuer Möglichkeiten gerichtet ist. Die Betrachtung von Problemen und Schwierigkeiten erzeugt gleichsam eine Atmosphäre der Ohnmacht und Hilflosigkeit, die nicht die Kreativität und Begeisterung fördert. Zweitens: Wenn Veränderungen in einer Organisationen von einer kleinen Gruppe von Führungskräften hinter verschlossenen Türen in der Chefetage geplant werden, dann sinkt (unabhängig von der Qualität des Plans) die Bereitschaft unter den Betroffenen diese Pläne zu akzeptieren und umzusetzen. Menschen, die nicht an der Erarbeitung von Lösungen beteiligt waren, suchen nach Argumenten, warum dieser (fremde) Plan gar nicht funktionieren kann. Ihnen fehlt der Bezug dazu und sie werden sich nicht (oder nur mit viel Aufwand oder Druck) dazu motivieren lassen, den fremden Plan umzusetzen. Dieses Phänomen wird dann oft als Widerstand übersetzt, mit dem man arbeiten (sprich: brechen) muss.

Ausgestattet mit diesem Wissen begaben sich die Forscher und Berater David Cooperrider, Suresh Srivastva und ihre Kollegen an der Case Western Reserve University in Cleveland, USA auf die Suchen nach neuen Wegen der Organisationsentwicklung. Sie wussten, das Entwicklungsprozesse, die auf Probleme oder Defizite fixiert sind nicht zu der gewünschten Innovation führen können. Weiterhin war ihnen klar, dass komplexe Veränderungsprozesse in Organisationen nur gelingen können, wenn sie vom Großteil der betroffenen Mitarbeiter getragen und vorangebracht werden. Fertige Rezepte aus den Schubladen der Vorgesetzten haben wenig Aussicht auf den gewünschten Erfolg.

Damit stellten sie die klassischen Paradigmen zur Problemlösung und des "Change Managements" in Frage und begannen Organisationen stattdessen als Inbegriff von "beauty and spirit" zu sehen. Sie suchten nach einem Verfahren das a) auf die Zukunft gerichtet ist b) sich an den positiven Werten und Erfahrungen der Organisation orientiert c) die Betroffenen zu Beteiligten macht und d) interne und externe Player effektiv vernetzt. Das Ergebnis war Appreciative Inquiry - das Wertschätzende Erkunden.

Das Wesen des Verfahrens      [...nach oben]
Das AI-Verfahren fußt auf mehreren Grundannahmen, die zusammen genommen einen Rahmen für das Wahrnehmen und Erkennen der positiven Werte und Erfahrungen von Teams, Organisationen und Systemen bieten. Die Anerkennung dieser Grundannahmen führt zu einem Perspektivwechseln in der Wahrnehmung der betreffenden Organisation. Die Grundannahmen lenken gleichsam von dem gewohnten Erkennungsmuster ab und führen den Betrachter zu einer positiven Umdeutung der erlebten Realität. Die Grundannahmen im einzelnen:

1. Gruppen, Organisationen und Systeme entwickeln sich in die Richtung, wohin sie ihre Aufmerksamkeit lenken. Ist diese Entwicklung an der Beseitigung von Störungen, Defiziten und Problemen orientiert, so ist der Fokus des Handeln darauf gerichtet das Bestehenden zu verbessern. Mit dieser Haltung kann das Bestehende (vielleicht langsam) verbessert werden - Neues wird damit jedoch nicht erschaffen. Lenkt man die Aufmerksamkeit darauf, was alles schon gut läuft, entwickelt mensch auch positive Visionen und ist motiviert Herausforderungen mit Kreativität zu begegnen.

2. Jede Gruppe, Organisation und jedes System hat ungeahnte und ungenutzte positive Potenziale, die hin und wieder schon zum Vorschein kommen. Die Vergangenheit des kollektiven Handelns bietet fast unerschöpfliche Ressourcen für Lernen und Entwicklung. Sie ist reich an positiven Erfahrungen und Erkenntnissen, die häufig brach liegen. Dieses "Gold" ist im kollektiven Gedächtnis eingeschlossen und wartet darauf entdeckt und genutzt zu werden.

3. Veränderung ist ein Dauerzustand. Gruppen, Organisationen und Systeme sind laufend dabei sich an ein veränderndes Umfeld anzupassen. "Change" ist kein isoliertes Ereignis der Organisation oder in Teilen davon. Es passiert andauernd und ist ein essessentielles Wesensmerkmal jeder Organisation. Es gibt keinen finalen Zustand von "best practice". Organisationen können nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich andauernd an die Veränderungen in ihrem dynamischen Umfeld anpassen.

4. Gemäß dem Ausspruch von Ghandi gilt auch in der Wertschätzenden Organisationsentwicklung: "Lebe selbst die Veränderung, die Du in der Welt sehen willst." Wertschätzendes Erkunden gelingt nur, wenn sich Personen kongruent zu den gewünschten Veränderungen in Organisationen verhalten. Das Verfahren setzt auf die Integrität von Person und Organisation und wirkt auf der persönlichen Ebene, der Beziehungs- und Organisationswirklichkeit gleichzeitig.

5. Unser gegenwärtiges Verhalten wird von unseren Zukunftsvorstellungen geleitet. Wenn die Zukunft in einem positiven Kontext gesehen wird, dann ist das persönliche Engagement höher, wodurch sich auch die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation verbessert. Stellt sich die Zukunft hingegen in düsteren Farben dar, so sinkt die Leistungsbereitschaft des Einzelnen und damit die Produktivität des gesamten Systems.

6. Analyse und Intervention sind bei AI untrennbar miteinander verknüpft. Es gibt keine objektive Beobachtung, denn der Betrachter ist immer auch Teil des Systems, dem seine Aufmerksamkeit gilt. Die erste Frage, die gestellt wird ist auch der Ausgangspunkt für die Erkenntnis und damit auch leitend für die Zukunftsvorstellungen, die wir entwickeln.

Auf dem Fundament dieser Grundannahmen hat sich das Konzept des Wertschätzenden Erkundens entwickelt, das heute vom Entdecker David L. Cooperrider wie folgt beschrieben wird:

"Das Wertschätzende Erkunden ist ein kollektiven Suche nach dem Besten im Menschen, in Organisationen und in ihrem Umfeld. Dies schließt eine Suche nach den Faktoren ein, die dem System Vitalität verleihen, wenn es humane, ökonomische und ökologische Bedürfnisse optimal in Einklang bringt. AI ist auch die Kunst Fragen so zu stellen, dass die verborgenen Ressourcen eines Systems gestärkt und positive Potenziale aktiviert werden. Die bedingungslos positive fragende Grundhaltung vermag es nicht selten Hunderte oder sogar Tausende von Teilnehmern zu aktivieren. Bei AI wird der Blick freigegeben für Visionen und Innovationen anstelle von Negation, Kritik oder Problemversessenheit. AI bedeutet Erkunden, Träumen Gestalten und Umsetzen. AI geht davon aus, das in jedem System unentdeckte positiven (und manchmal inspirierende) Ressourcen schlummern. Verbindet man diese direkt mit einem Veränderungsprozess, so können ungeahnte Innovationen in kurzer Zeit und auf demokratische Weise umgesetzt werden."

Der Ablauf eines AI-Prozesses      [...nach oben]
Ein Workshop der nach der Methode des Wertschätzenden Erkundens mit einer großen heterogenen Teilnehmerschaft gestaltet wird, wird auch als AI-Summit bezeichnet. Dies ist ein in sich geschlossener Ablauf, der 4 Phasen umfasst. Da im Englischen die Bezeichnungen aller 4 Phasen mit dem Buchstaben "D" beginnt, wird dies auch als der 4-D-Zyklus bezeichnet: Discovery - Dream - Design - Destiny. Idealerweise wird für jede der vier Phasen ein gesamter Tag aufgewendet, sodass ein kompletter AI-Summit sich über 4 Tage erstreckt. Es sind aber auch Abwandlungen davon möglich, z.B. für jede Phase ½ Tag aufzuwenden, sodass der Summit dann 2 ganze Tagen in Anspruch nimmt. Mit den 4 Phasen wird erreicht, dass die Teilnehmer nicht nur Visionen entwickeln, wie sich ihre Organisation verändern soll, sondern es werden auch konkrete Projekte geplant und Verabredungen getroffen, wer, wann, welche Arbeitsschritte in Angriff nimmt, damit die Visionen Wirklichkeit werden.

Phase 1: Discovery - Erkunden
In der ersten Phase des Summits wenden sich die Teilnehmer den positiven Erfahrungen zu, die sie in der Vergangenheit in ihrer Organisation / Abteilung / Team gemacht haben. Es werden Duos gebildet, die sich gegenseitig mit Hilfe eines einfachen Leitfadens interviewen. Ausgangspunkt des Interviews ist die Frage nach einem Spitzenerlebnis (siehe auch Interviewleitfaden). Jedes der Interviews nimmt ca. 20 min. in Anspruch. Die Ergebnisse der Interviews werden in Stichworten auf Metaplankärtchen festgehalten und dann in Gruppen vor jeweils sieben bis acht Personen ausgewertet und verdichtet. Dies dient dem Austausch und besseren Verstehen der Erkenntnisse. Leitfrage für die Verdichtung ist: Welche der genannten Aspekte sind für uns als Gruppe von besonderer Bedeutung?. Die Ergebnisse der Kleingruppensequenz werden anschließend im Plenum ausgetauscht und besprochen, wobei besonders herausragende Geschichte für alle Teilnehmer wiederholt werden. Aufgrund des Austausches über Spitzenerlebnissen, deren belebende Faktoren und die dahinterliegenden Werte entsteht in dieser ersten Phase eine positive Atmosphäre, die auch für die folgenden Phasen das Fundament bildet.

Phase 2: Dream - Visionieren
Auf der Grundlage der Spitzenerlebnisse und der herausgearbeiteten Werte wird in der Visionsphase der zukünftigen Status modelliert. Leitfrage für diese Phase ist: Wie könnte es sein, wenn die belebenden Faktoren und Rahmenbedingungen hinter den positiven Erfahrungen verstärkt würden? In diesem Arbeitsschritt schauen die Teilnehmer in die Zukunft und stellen sich vor, dass ihre Organisation / Abteilung / Team sich so entwickelt hat, wie sie es sich vorgestellt haben. Sie beschreiben, wie ihre Lebens- und Arbeitswelt in drei bis fünf Jahre sein wird. Die Wünsche aus den Interviews sind inzwischen erfolgreich realisiert worden und die belebenden Faktoren sind zur Grundlage des täglichen Handelns geworden. Auf der Grundlage dieser Annahmen wird dann eine Zustandsbeschreibung der Organisation / Abteilung / Team vorgenommen und die Teilnehmer beschreiben, was in der Zwischenzeit passiert ist, welche Maßnahmen ergriffen wurden und welche Veränderungen eingetreten sind. Dabei orientieren sie sich an den folgenden Arbeitsschritten:

Diese Sequenz wird wieder in kleinen Gruppen absolviert. Bei der Darstellung des künftigen Zustands stehen den Teilnehmern vielfältige Medien und Materialien zur Verfügung. Sie können ihre Zukunftsaussagen als Lied, Szene, Modell, Sketch, Vortag etc. darstellen. Die Vielfältigkeit der Darstellungsmöglichkeiten regt die Kreativität und Phantasie an. Bei der Beschreibung der Zukunft werden unterschiedliche Wünsche und Vorstellungen zwischen den Teilnehmern nicht ignoriert; sie werden jedoch auch nicht zum Gegenstand von Verhandlung gemacht. Die Gruppe spricht so lange darüber bis die Unterscheide nicht mehr trennend zwischen ihnen stehen, sondern als Facetten der Vielfältigkeit bereichernd angenommen werden.

Phase 3: Design - Gestalten
Beim Gestalten steht die Fragen im Mittelpunkt: Welche Leitmotive und Kerngedanken haben in der Zukunft besondere Bedeutung? Welche Projekte müssen wir heute in Angriff nehmen, damit die anvisierte Zukunft zur Wirklichkeit wird? Wie lassen sich all unsere positiven Erfahrungen in die künftige Struktur unserer Organisation / Abteilung / Teams einbetten? Es geht um die Konstruktion und um die Planung des Neuen. Die Visionen werden in fassbare Portionen heruntergebrochen und in unternehmerische Kategorien verpackt, z.B. Führung, Personalentwicklung, Dienstleistungen etc. Dieser Schritte bildet die Brücke zwischen den Zukunftsaussagen und dem gegenwärtigen Zustand.

Phase 4: Destiny - Umsetzen
In der Umsetzungsphase stehen nun die Fragen im Mittelpunkt: Welche Projekte müssen wir jetzt anpacken? Wofür möchte ich Verantwortung übernehmen? Welche Unterstützung brauche ich dafür, von wem?. Zentrales Element ist die Verantwortung des Einzelnen und des Teams. Das Ergebnis der vierten Phase ist ein konkreter Handlungsplan, der Aufschluss darüber gibt, wer, was, mit wem und wann unternimmt. Es werden konkrete Maßnahmen und Fristen verabredet und veröffentlicht. Durch die konkrete Zuschreibung von Verantwortung auf freiwilliger Basis erhöht sich die Verbindlichkeit des Handlungsplans. Indem die Einhaltung des Commitments durch jede Teilnehmerin und jeden Teilnehmer überprüft werden kann, werden alle mitverantwortlich für die Umsetzung der Verabredungen.

Aus dem hier geschilderten Vorgehen ergibt sich die Frage: Was geschieht mit den Problemen? Verschiedenartige Herausforderungen sind vorhanden und können auch durch die Wertschätzung nicht aufgehoben werden. Die einfache Antwort lautet: die existierenden Probleme kommen in den Interviews in der letzten Frage zu den Wünschen zur Sprache. Dort werden sie in positiv formulierte Wünsche umgewandelt und stehen damit dem Prozess nicht mehr im Wege. Bei näherem Hinsehen stellt man gleichwohl fest, dass Herausforderungen immer ein Bestandteil der erlebten Realität sein werden und es auch auf die Sichtweise ankommt, ob man sie als Blockaden oder Handlungsanreiz betrachtet. Das Wertschätzende Erkunden integriert diese Seite der Realität in ein ganzheitliches Weltbild, denn die Sprache, die wir verwenden erschafft die Realität, die wir wahrnehmen. Probleme werden damit nicht ignoriert sie werden jedoch auch nicht zum dominierenden Leitmotiv erklärt, was Ohnmacht und Hilflosigkeit provoziert. Dadurch setzt man sich auch nicht endlosen Diskussionen aus, wer an den Problemen Schuld ist und wessen Problem es eigentlich ist. Der positive Tenor wandelt die Herausforderungen zu Meilensteinen auf dem Weg zur anvisierten Zukunft.

Die Rolle des Begleiters      [...nach oben]
Die Rolle des Begleiters kann am besten als "Agent der Erkundung" umschrieben werden. Wie bei anderen Großgruppenmethoden ist er für die Führung des Prozesses durch Zeit und Raum verantwortlich und er hat keine eigene inhaltlichen Ziele oder Agenda. Dafür ist es hilfreich, wenn sie/er:

Die Aufgabe des Begleiters ist es die Gruppe in ihrer Suche nach Möglichkeiten zu unterstützen und nicht über den Weg zu entscheiden, den die Gruppe einschlägt. Dabei ist es wichtig auch Ungewissheiten auszuhalten und Äußerungen, die nicht den eigenen Werten und Vorstellungen entsprechen Raum zu geben. Ebenso wichtig ist es abweichende Meinungen zu integrieren und nicht ins Abseits zu drängen. Der Begleiter ist dabei nicht dafür zuständig, dass alle Teilnehmer sich wohl fühlen und jedes Bedürfnis Berücksichtigung findet.

Anwendungsmöglichkeiten      [...nach oben]
Beispiel A
In einer Wohlfahrtsorganisation entstand der Bedarf nach der Formulierung eines Leitbildes. Die schnell gewachsenen Bereiche drohte sich zunehmend voneinander zu entfremden und die gemeinsamen Grundsätze des Handelns verschwammen zusehends. Die Leitsätze sollten in einem partizipativen Prozess nicht über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg, sondern mit ihnen formuliert werden. Als Auftakt für diesen Prozess wurde in einer eintägigen Veranstaltung mit ca. 100 Mitarbeitern mithilfe des Wertschätzenden Erkundens die gemeinsamen Werte und belebenden Faktoren ermittelt, die dann die Grundlage für die Leitsätze bildeten.

Beispiel B
Im Kontext eines Strategieplanungsprozesses wurde in einer Jungendhilfeorganisation am Vortag des eigentlichen Planungsverfahrens die Vergangenheit mithilfe des Wertschätzenden Erkundens zur Kenntnis genommen und anerkannt. Getragen von der Überzeugung, dass die Vergangenheit nicht mehr zu verändern ist, sie aber als wichtige Ressource von Lernen und Entwicklung genutzt werden kann, haben 120 Mitarbeiter, Klienten und externen Partner der Organisation die eindeutig positiven Erfahrungen und Erlebnisse aus ihrer gemeinsamen Vergangenheit zusammengetragen und sie zu Kernaussagen verdichtet, die dann die emotionalen und inhaltliche Grundlage für die Strategieplanung lieferten.

Beispiel C
Ein Jugendamt war mit der Aufgabe befasst, das neue Konzept der sozialraumorientierten Jugendhilfe einzuführen, das nur funktionieren kann, wenn alle Betroffenen und Beteiligten auf eine neue Art zusammenarbeiten. Das Jugendamt lud Vertreter von allen Interessengruppen aus der Jugendhilfe und angrenzenden Bereichen zu einem zweitägigen Workshop ein. Durch Wertschätzendes Erkunden habe sich diese verschiedenen Gruppen kennengelernt, ihre positiven Erfahrungen ausgetauscht, eine Vision erarbeitet und neue Projekte der Zusammenarbeit geplant.

Beispiel D
Viele Paare sind auf der Suche danach, die positiven Seiten ihrer Beziehung zu erhalten und verstärken. Im täglichen Beziehungsalltag stellt dies eine sehr hohe Herausforderung dar. Wenn wir in befriedigenden , spannenden und inspirierenden Partnerschaft leben wollen, dann müssen wir uns ständig darum bemühen. Mit dem Wertschätzenden Erkunden ist es möglich, Kreativität, Anerkennung, gemeinsame Visionen und Lebensfreude (wieder-) zu beleben. Die Voraussetzungen sind
• Lust, sich mit den eigenen positiven Seiten und denen der PartnerIn zu
  beschäftigen,
• Interesse neue Denkmuster kennen zu lernen und
• Austausch mit anderen Paaren.

Für mehr Vitalität und Lebensqualität in der Partnerschaft bieten KollegInnen den Workshop "Wertschätzende Erkundung für Paare" an.

Diese vier Beispiele lassen erahnen, wie groß das Spektrum der Anlässe ist bei denen mit dem Wertschätzenden Erkunden wertvolle Beiträge zur Gestaltung von Arbeits- und Beziehungskontexten geleistet werden kann. Durch die Heterogenität der Teilnehmer und die Vielfältigkeit der Ideen kann in kurzer Zeit Synergie entstehen und Energie für die Erreichung neuer, gemeinsamer Ziele freigesetzt werden. Das Wertschätzende Erkunden ist also überall dort angebracht, wo es darum geht:

Das Wertschätzende Erkunden sollte nicht angewandt werden, wenn das Ergebnis bereits feststeht, es unter einem Großteil der Beteiligten keinen Willen zu einer positiven Veränderungen gibt oder wenn maßgebliche interne oder externe Interessengruppen / Beteiligte / Betroffene nicht am Prozess teilnehmen können, wollen oder dürfen.

Ausblick      [...nach oben]
Was wäre, wenn die wertschätzende Grundhaltung dieses Verfahrens den Arbeitsalltag in unseren Organisationen stärker durchdringen würde? Gäbe es dann plötzlich keine Probleme mehr? Das sicher nicht, aber Probleme würden in einem anderen Licht stärker als Herausforderungen wahrgenommen werden. Sie würden dann die Kreativität hervorrufen anstatt zu lähmen und Hoffnungslosigkeit zu verbreiten. Die positive Grundhaltung würde zu Höchstleistungen stimulieren und es ginge stärker um das Miteinander als um Konkurrenz und Durchsetzungsvermögen. Die Anpassungsfähigkeit von Strukturen an ein sich ständig wandelndes Umfeld würde verstärkt und die Vitalität und Lebensqualität am Arbeitsplatz könnte eine neue Qualität erreichen. Alles nur ein schöner Traum?